كرس أرغيرس

سيرته الذاتية:

أرغيرس، كرس هو بروفيسور جيمس بريانت كونانت في التعليم والسلوك التنظيمي في جامعة هارفارد الأمريكية من مواليد 1923م نيووارك، ولاية نيوجيرسي الأمريكية، حصل على درجة البكالوريوس في الآداب من جامعة كلارك عام 1947م، وحصل على درجة الماجستير في الفنون من جامعة كانساس عام 1949م، ثم حصل على درجة الدكتوراه في عام 1951م، وهو يقيم الآن في نيوهيفين بولاية كونيكتيكت الأمريكية. بحوثه الأولى ركزت على النتائج غير المقصودة للأفراد في التنظيم الرسمي، القيادة التنفيذية، ونظام المراقبة، ونظام إدارة المعلومات، وكيف يتكيف الأفراد مع نتائج هذه المتغيرات. ثم غير تركيزه إلى طرق تغيير المنظمات، خصوصًا تغيير سلوك المديرين التنفيذيين في الإدارة العليا للمنظمة. هذا الخط من التفكير والبحث قاده ليركز على دور العالم الاجتماعي كباحث ومتدخل . في العقد الماضي طور مع دونالد شون نظرية الفرد والمنظمة المتعلمة والذي أصبح العنصر الإنساني وليس السلوكي الأساس في التشخيص والعلاج. أعمال أرغيرس الأخرى تتعلق بدراسة الاستراتيجية، والتغيير والسلوك الدفاعي، والمنظمة المتعلمة.

مساهماته:

فيما يلي عرض موجز بمساهماته وكتبه في عدة مواضيع:

1. التغيير: حيثما اعتمد التغيير الفاعل على مسئولية الفرد، فإن التغيير في العلاقات بين الأشخاص وفاعلية الفريق والعلاقات بين الفريق تكون ضرورية قبل حدوث التغيير الهيكلي “البنيوي”. عندما يأتي التشجيع من القمة ويتم تعزيزه بشكل فاعل ومستمر من خلال سلوك الموظفين ذوي المناصب العليا فإن الحواجز الاجتماعية يتم التغلب عليها بسهولة. كما إن الاستراتيجية الأساسية التي يجب استخدامها في تطبيق التغيير المنظم هي في الأصل من أجل إزالة مقاومة التغيير، ونرى ذلك في المراحل التالية:
2. يجتمع فريق من المرءوسين لمناقشة المشكلة الحالية مع المنظمة.
3. يتم إرسال النتائج للجنة الموجهة التي تقوم بربط النتائج.
4. تقوم اللجنة بتطوير هيكل تنظيمي مع المدخلات الجديدة.
5. تقوم بتطوير خطة مؤقتة.
6. تتلقى الملاحظات من مجموعة المرحلة الأولى.
7. تقوم بوضع الخطة النهائية.
8. الاتصال: يجب أن ينساب الاتصال بشكل حر بين جميع المستويات، خاصة بين الموظف التنفيذي ومرءوسيه. وقد وجد أن الموظف التنفيذي كثيرًا ما يكون منعزلا عن “العالم الحقيقي” ويخاف مرءوسيه من توصيل الأخبار السيئة. إن حوسبة المعلومات ستساعد في توفير القدر الكامل من المعلومات لكل شخص في المنظمة. إن الاتصال الحقيقي يحدث فقط عندما يكون هناك ميل لتقييم حالات المتحدث ويستمع إليه الشخص بتفهم.
9. الخلاف: يعتقد أرغيرس أن الخلاف عندما يتم التعامل معه بشكل صحيح، يمكن أن ينمي من الخبرة الشخصية للفرد، لذلك يجب أن يدار الخلاف الذي ينشأ بين أصحاب المصالح الخاصة من أجل الحصول على أكبر فائدة ممكنة. ولا يمكن إزالته ولا ينبغي إزالته تماماً. ويشعر الموظف أن الخلاف يصل إلى الحد الذي يعتبر فيه أن مطالب المنظمة مخالفة لاحتياجاته. ويزداد العداء عندما يشعر الموظف أن مطالبه واحتياجاته تخالف مطالب المنظمة، وربما تساعد المنظمة بعد ذلك في زيادة مسببات الخلاف والإحباط.
10. القيادة: يعتبر القائد فردًا في شبكة من العلاقات الإنسانية. ويؤكد على عدم وجود أسلوب قيادي واحد يكون فعالاً لأكثر درجة. ويعتمد الأسلوب على الحالة الكلية، وبالتالي فإن القادة الفاعلين هم القادرون على التصرف وفق العديد من الأساليب ويكون ذلك متوقفًا على المطالب الحقيقية داخل الفريق “القيادة المعتمدة على الواقع”. وعند مقارنة أساليب القيادة فقد صرح بأن “إقرار القيادة يعزز إدامة الضرر الناشئ عن البنى التنظيمية، وفي هذا يكون ضد الصحة العقلية للأفراد”. وقد أشار أيضًا أن قيادة سياسة عدم التدخل تحدث توترًا وقلقًا أكثر مما تحدثه كل من الأشكال الديمقراطية أو الاستبدادية، وذلك نظرًا للإحباط الملازم لعدم معرفة ما هو متوقع من الفرد. وقد وجد أن المشرفين الناقدين والتحليليين يحتاجون لفرق إنتاجية أكثر. ومن ثمَّ فهو يشعر أن “القيادة المعتمدة على الواقع” هي أكثر الأساليب فعالية. ويكون الأمر متروكًا للقائد لتشخيص الواقع ثم اختيار النموذج الملائم للقيادة. وهو يقترح بعد ذلك المراحل التالية التي يجب أن يتبعها القائد ليحدد هذا النموذج:
11. أن يكون لديه إدراك مناسب بالقيادة المعتمدة على الواقع.
12. يتحكم المرءوسون والقائد في توجيهات القرار للقيادة المناسبة.
13. يتحكم المرءوسون والقائد في المعيار المستخدم في مكافأتهم وعقابهم.
14. –          يتحكم المرءوسون والقائد في قوانين العضوية في عملية تكوين الفريق.
15. –          يتحكم المرءوسون والقائد في استخدام المكافآت والعقوبات.

من هنا فإن كل المنظمة تكون أكثر من مجرد منظمة شكلية ” رسمية”، بل أيضًا تستوعب المنظمة كنظام سلوكي. وختم أرغيرس قائلاً: إن المنظمة تتكون من أربعة أنظمة فرعية مختلفة ولكنها متداخلة تنتج الأنماط السلوكية التالية:

1. سلوك ينتج من التنظيم الرسمي للمنظمة.
2. سلوك ينتج من محاولة الفرد إشباع احتياجاته النفسية.
3. سلوك ينتج من مطالب الأنشطة غير الرسمية.

وقد أشار أرغيرس إلى أنه ليس هناك بديل ناجح حاليًا لنموذج السلطة الأساسي لمنظمة اليوم، لكن المشكلة الأساسية للبنية الهرمية في المنظمة أنها تفترض وجود مفهوم لشخص يكون خاضعًا لها، ومرءوس وفرد مطيع يكبت مشاعره، ويكون – أيضًا – عقلانيًا بدرجة عالية.

إن منظمات المستقبل سيكون فيها تنوع في الاستراتيجية والهيكلية بناء على أنواع القرارات التي تواجهها، وسيكون الدور المستقبلي للفريق في تعامله مع حل المشكلة، كما إن النوع النسيجي للمنظمات سيكون مهمًا جداً.

إن المنظمة نظام مفتوح يتأثر بشكل مستمر ببيئته. وقد قدم أرغيرس في عام 1957م الفكرة القائلة بأن مطالب المنظمة الرسمية تكون معادية بشكل أساسي للاحتياجات السيكولوجية للفرد الطبيعي الصحيح عقلياً. وكان أرغيرس مهتمًا بكيفية تحسين القيادة للتغلب على التأثير الضار للمنظمة.

مسرد لأهم أعماله:

كتب كريس كرس أرغيرس 20 كتابًا تقريبًا يعالج موضوع التطوير التنظيمي، وفيما يلي قائمة بأهم مؤلفاته:

1. Argyris, Chris. and Schon, D. Organizational Learning: a Theory of Action Perspective, Mass: Addison Wesely., 1978.
2. Argyris, Chris. and Schon, D. Organizational Learning II: Theory Method and Practice, Reading, Mass: Addison Wesley, 1997.
3. Argyris, Chris. “Interpersonal Barriers to Decision Making” Harvard Business Review. Mar-Apr 1966, 84-97.
4. Argyris, Chris. “Increasing Leadership Effectiveness. New York: John Wiley and Sons, 1976.
5. Argyris, Chris. “Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. Homewood, Illinois: the Dorsey Press, 1962.
6. Argyris, Chris. “Management and Organizational Developing. New York Mcgraw-Hill Book, Co, 1971.
7. Argyris, Chris. “Personality and Organization. Harper Review, New York, 1957
8. Argyris, Chris. “Understanding Organizational Behavior. Homewood, Illinois: the Dorsey Press Inc., 1960.
9. Argyris, Chris. Integrating the Individual and the Organization. New York: Wiley & Sons, 1964.
10. Argyris, Chris. Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. Hommewood, Ill : Irwin-Dorsey, 1962.
11. Argyris, Chris. On Organizational Learning. Cambridge, Ms: Blackwell Publishers, 1993.
12. Argyris, Chris. Knowledge for Action: a Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change. San Francisco, CA , 1993.
13. Argyris, Chris. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When they’re Getting Good Advice and When they’re not. Oxford, England: Oxford University Press. 2000.
14. Argyris, Chris.Concise Blackwell Encyclopedia of Management. Cambridge, MA: Blackwell Publishers. 1998.
15. Argyris, Chris. Learning and Teaching: a Theory of Action Perspective. Journal of Management Education, 21(1), 9-27. 1997.

المراجع:

• Action Science: Chris Argyris, Bibliography of Works. htt://www.actionscince.com/argbib.htm
• Claude George S., J.R, the History of Management Thought, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1972.
• Encyclopedia Americana, International, 1982, S.V.  (Chris, Argyris).
• Gurus Index- a Guide to Who’s Who in the World of Learning and Organizational Development.
• McCurdy Howard E. Public Administration Guide to the Literature. Marcel Dekker, Inc, N Y 1986.
• Shafritz Jay M., Hyde Albert C, and Parkes Sandra J. Classics of Public Administration. 5th edition, Thomson Wadswath., Belmont CA, 4002.
• The Dictionary of American Biography, Scribner Publishing Co., 1981.
• Htt://www.mwls.couk/gurus.htm.

المصدر:

د. إبراهيم علي ملحم (2008)، علماء الإدارة وروادها في العالم: سير ذاتية وإسهامات علمية وعملية، (القاهرة: المنظمة العربية للتنمية الإدارية).